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经验交流

南北八所高校后勤社会化改革考察报告
发布于2003/10/10 14:13:50  共阅读1214人/次

南北八所高校后勤社会化改革
考 察 报 告

    为进一步推进我校后勤的社会化改革,加强后勤集团内部管理,不断提高服务质量,抓住机遇,积极参与我校新区学生生活园区建设,后勤集团领导班子组织有关人员,于8月14日至21日,分南、北两个考察小组,对浙江大学、江苏大学、上海交大、北京大学、河北大学、河北科技大学、北京理工大学和华北船舶工业学院八所学校,重点就高校后勤社会化改革进程、如何加强内部管理提高服务质量和新校区学生食堂、公寓的承建运作模式及管理等方面的问题,进行了为期一周的考察学习,参观了上海松江大学城和其中六所大学新校区。现将考察学习情况报告如下:
    一、八所高校后勤社会化改革的基本情况
    此次考察的八所高校总体印象是南方高校后勤社会化改革的周边环境较好,政策比较宽松,改革进行的比较彻底,北方高校的后勤社会化改革则相对比较迟缓。纵观以上高校后勤社会化改革现状,目前大致可划分三种模式:
    1、法人企业模式。这类高校的社会化改革起步较早,改革进行的也较为彻底,都已全部或部分注册成立了股份制公司,学校已不再向后勤划拨经费,拨改收已全部到位,后勤已走向由站稳校内市场的同时,开始向社会市场拓展,并取得了良好的经济效益。如浙江大学后勤集团注册为国有独资企业后,公司资金从注册时的200万元扩资到2002年底的2000万元,学校不给后勤拨经费,后勤服务已社会化。集团实行的是董事会领导下的总裁负责制,有二级公司13个,学校成立了专门的董事会,学校主要通过董事会和监事会对后勤实行管理和监控。后勤集团2003年在杭州市开发了五个项目,预计产值3.8亿元。又如华东船舶工业学院虽然集团没有注册为公司,但下属五个公司有三个都注册成为了法人企业:以招待所、观海楼酒店、汽车队、春秋旅行社等注册了实业总公司;以修建服务中心、后勤物供中心、商贸中心(船院综合商店)等注册了华船服务公司;以大学生公寓、家属区物业管理中心、教师公寓、房屋出租管理部等注册了物业管理公司。学院对后勤集团的领导、监控,根据公司法的原则成立了董事会、监事会,总经理为集团公司法人代表。如河北大学后勤集团注册成立了赫达实业有限公司,注册资金600万元,学校控股51%,后勤持股49%,原总经理担任赫达实业有限公司董事长。
    2、准公司化模式。这类高校的社会化改革已在稳步进行之中,在管理与运行体制上完成了同学校的整体剥离,形式上也进行人事、分配制度改革,但在经济关系上没有进行“拨改收”运作,有的部分进行了“拨改收”,有的只在某些项目上进行“拨改收”。由于社会化改革不到位,由于“拨改收”经费核算太少,虽然在管理体制上取得重大突破,但大都因经费缺口大,运行困难。如江苏大学、北京理工大学等,目前,这类学校后勤集团下属部门没有注册。
    3、管理服务模式。这类学校较少,如河北科技大学,目前实行的是后勤经费大包干,因物价上涨造成的经费缺口由学校补差,后勤职工的工资也由学校发放,后勤的服务创收除上缴学校外,全部由后勤支配,但职工的收入都比校机关工作人员略高。
    二、高校新区建设的运作与管理模式
    随着近几年高校的合并和办学规模的扩大,此次考察学习的七所大学都在市内或郊区建造了新区,面积从200亩到4000亩不等,建筑风格各异,建筑造型美观,突出人文环境,适应了全国教育形势的发展需要。尤其是浙江大学新区和上海松江大学城,让人耳目一新,无论从建筑规模或是建筑风格,真让人眼花缭乱,吃惊赞叹。
    就大学生公寓建造的功能上讲,有豪华型的家庭单元式的(内有卫生间、电视、电话、厨房、阳台等,每生每年收费1600元左右),有标准型的(单间内有卫生间、阳台、电话,每生每年收费在800~1200元之间),有经济型的(只有组合式床桌,每生每年800元)。有的以3~5幢楼为一生活区,整体园区功能齐全,内有娱乐室、活动中心、开水房、洗衣房,有的则每栋楼功能相对完整,有一个开水房和洗衣房,也有的每栋楼有洗浴中心。园区绿树成荫,草坪铺地,河水清流,是当代大学生理想的学习生活环境。
    就大学生学生公寓建设的运作模式与管理模式而言,都采取的是市场运作模式,大致有三种类型:第一类是全部由社会投资商承建,由社会投资商管理,如上海松江大学城;第二类是由学校承建,后勤管理,如北京大学等;第三类是后勤承建由后勤管理,如浙江大学、河北大学、北京理工大学、河北科技大学、华北船舶工业学院等。从调查了解的情况来看,第二类模式,有学校建设,便于以协调管理,但与国家提倡的后勤社会化要求不太相吻合,但毕竟在后勤管理上一般不会出现协调困难的问题。第三类大多是采取学校贷款转贷给后勤,由后勤还贷,学校提供入住率保证生源,其学生住宿费、水电费、管理费等都由后勤收取,管理有序,服务省力,运行良好。第一类型引进社会资金建设大学生生活园区有许多教训,虽然在建设初期学校少了投资,好像省心了,但在后期服务与管理上,暴露出了许多弊端,使学生失望、让校领导头痛,最突出的问题是在收费管理上的失控。如河北科技大学新区的第一期工程是由社会投资商承建的,在学生住宿费上也与学校签订了协议,但在离新生入校前三天向学校提出了涨价的要求,否则不予入住。学校昼夜与投资商协商未果,无奈学校决定终止与开发商的合同,动员一切力量调整校舍,腾出地方安置新生。后勤集团更是以大局为重,把办公室、招待所、食堂等能调整的都腾空安置,为学校新生入住渡过了“难关”,校领导和教师都说:还是我们自己的后勤好啊!
    三、高校后勤社会化改革中三个突出的问题
    第一、推进后勤集团注册是后勤社会化改革向前推进的根本保证。
    此次后勤社会化考察,有的后勤集团(或公司)按特殊程序进行了整体注册(如浙江大学),有的是以后勤集团下属公司(或中心)进行单个实体注册登记(如河北大学、江苏大学、华北船院、北京理工大学等),后勤实体注册成独立法人有利于后勤社会化改革的整体推进。因此,后勤社会化改革要取得更大进展,对后勤集团公司的注册问题,就必须提到议事日程上来,尽快使后勤成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人企业。如果不对后勤实体注册,那么,后勤的社会化改革就不能有实质性的突破。
    第二、后勤社会化改革的重点是解决运行经费的“拨改收”问题。
    关于后勤的运行经费,目前存在一个“误区”,认为后勤社会化改革的目的是减轻学校负担,就是逐年减少对后勤运行经费的划拨,或后勤社会化后,学校不再支付后勤运行费用。这种认识显然是错误的,首先,从理论上讲高校后勤社会化改革不是不要后勤,也不是不管后勤,社会化变经费划拨为收费改革,是为了创新一种机制,促使后勤转变作风,提高服务。因此,改革的任务是转换后勤经费的支付方式,由行政拨款变为服务收费,“拨款减少,收费就要增加”,后勤支出的总经费要稳定在一定的数量上。换言之,即便是后勤完全社会化了,其学校公共设施的维修,水、电、汽的经费也是只会增加不能减少的,更何况后勤是学校必不可少的一部分,其几百名职工的吃饭和工作问题应得到妥善解决。其次,从实践上讲,纵观各高校后勤社会化改革,进展的比较好的,其“拨改收”工作都进行的比较早,必须彻底,后勤社会化改革的成效也比较明显,学校得益、教师受益、保障有力。如河北大学,由于后勤社会化改革彻底,“拨改收”到位,后勤集团效益良好,从2001年起,主动停止接受学校拨付的员工费用。第三、拨改收政策在制定出来之后,经费要在考虑发展的基础上相对稳定,否则,就会影响后勤的发展。因此,“拨改收”工作是后勤社会化改革的关键一环,通过“拨改收”学校可以减轻负担,集中精力抓教学、抓科研;通过“拨改收”后勤可以提高服务质量,提高服务和经济效益;“拨改收”工作是后勤社会化改革最实质的一步,如果“拨改收”工作进展缓慢或不到位,那么,学校的后勤服务和改革将受到重大影响,学校和师生的长远利益将受到重大损害。
    第三、后勤社会化改革过程中必须高度重视后勤职工的收入问题
    社会化改革后,后勤职工的收入问题,不仅是社会化改革成败的标志性问题,而且是关系着后勤乃至学校稳定的大局问题,如果不认真处理和解决好这个问题,学校的发展和稳定将受到严重影响。从此次考察的各高校看,都非常重视后勤的职工待遇,不管是公司化的后勤,还是准公司化的后勤,也不管经费途径从何来,后勤职工的待遇都比学校党政机关的相对要高,学校教师、行政管理人员享受的,后勤职工也享受到了。比如河北科技大学在分配方面,学校实行向后勤职工倾斜的做法,相同职级人员,后勤人员要略高于党政机关人员。又如北京理工大学考虑到后勤社会化后,后勤干部缺乏职务提拔和晋升机会,并通过待遇引人,待遇留人的政策,从工资总体水平上,目前后勤人员平均工资略高于学校同类人员水平,后勤干部工资比学校机关均高出三分之一。这些倾斜措施,不仅极大地调动了广大后勤干部职工的工作积极性,而且有力地推动了学校后勤的社会化改革进程。
    四、考察高校后勤改革的收获与体会
    (一)高校后勤社会化改革就是为了打破制约学校发展的“瓶颈”,实现后勤资源优化配置,实现后勤部门产业化。后勤社会化改革起步早的,已经成熟的高校后勤,职工的服务态度明显转变,服务质量明显提高,后勤系统已步入良性发展轨道,结果是学校减负,教师受益,后勤得利。相反,后勤社会化改革起步晚、步子慢的,其结果是后勤继续是学校的“负担”,学校与后勤的矛盾仍十分突出。
    (二)学校是后勤集团生存的基础,后勤是学校发展的保障,高校要正常运转,也必须有自己的后勤。高校后勤的社会化改革也必须在学校的大环境下,以首先站稳学校市场为前提,进行体制与机制的改革,发展自己、壮大自己,积储力量,创造条件,向校外、向社会扩展市场,取得效益。
    (三)高校新区后勤服务管理的实践证明,只有学校自己的后勤集团才是最信得过的、最听指挥的、最有主人翁思想,关键时刻,后勤最能冲得上,最能为学校分忧解难。只要政策对路、机制到位后勤社会化改革一定能取得成功。
    (四)后勤要有积极、宽松、优惠的政策,实行灵活的人事、财务、投资管理制度,创造育人、用人环境,向社会、向市场、向学校广揽经营与管理人才,以引进人才、留住人才。并通过严格的目标管理,减压放权,充分调动各类人才的积极性,使其发挥主观能动性,创造性地开展工作,才能使后勤充满生机,否则只有死路一条。
    (五)后勤要发展壮大,必须抓住新区建设这个机遇创办自己的产业。后勤参与新区建设是实现社会化的最好机遇,后勤集团可以通过参与新区建设,积累自己的资产,注册法人企业。这样,参与一块就可以实现一部分社会化,并通过不断参与实现最终社会化。
    五、对我校后勤社会化改革的三点建议
    第一、根据我校实际情况,参照省外高校后勤改革经验,关于集团公司注册成为法人问题,希望能得到校领导的高度重视。
    第二、新区建设要由后勤参与,这不仅仅是学校稳定的需要,也是后勤生存发展的需要。近几年来其它高校新区建设的实践,、经验和教训都告诉我们,只有学校自己的后勤才能靠得住,才能站在学校的立场上处理事情,解决问题。同时,把市场给后勤与把市场给社会,一样的运作模式,一样的政策,一样的融资方式,又利多弊少,校领导应该给后勤集团这样的机会。对此,我们已做好新校区建设的融资、招商、人员机构的研究,请校领导相信后勤集团一定能组织好这项工作。
    第三、从目前我校后勤社会化改革的情况,比较外校改革进程和改革力度,我们处于中间偏下的位置,如果不进一步深化和推进后勤的社会化改革,不加快公司化进程,不加快“拨改收”力度,那么,我校后勤的发展将失去绝好的机遇,后勤社会化改革就可能功亏一篑。因此,希望校领导借助新区建设的机遇,大力推进后勤社会化改革的进程。

后勤集团 张文献

                            
                              2003.08.31

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