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经验交流

南方六所高校后勤社会化改革经验与措施
发布于2003/4/18 17:08:30  共阅读1165人/次

南方六所高校后勤社会化改革经验与措施

    河南科技大学后勤社会化改革领导小组,一行8人于2月28日—3月11日到湖南大学、长沙电力学院(现长沙理工大学)、南昌大学、江西师范大学、武汉大学、华中科技大学六所高校,学习后勤社会化改革先进经验, 现将六所高校中好的措施和经验汇报如下:
    一、湖南大学后勤社会化改革经验与措施
    湖南大学自2001年进行后勤社会化改革后,重点经验与措施有以下几个方面:
1、明确改革的思路,走“小机关大实体”之路。甲方与乙方的关系中,重点任务是加强对乙方服务质量的监督。如后勤管理处在服务质量检查中,发现问题以函的方式交后勤集团,如需处罚,则不上交学校,罚款列专户,用于其它服务奖励。
    2、明确规定学校市场交给后勤集团。如大型维修明确交给后勤,学生公寓建设明确交给后勤。
    3、资产管理与投入政策。学校明确提出,学校所有资产,由后勤集团使用时,实行零租赁。大型设备均由学校投入。
    4、水电费优惠政策。学校规定连续三年给予后勤水电费补贴,并分别以40%、60%、80%向后勤收取水电费,三年之后,全额由后勤支付。
    5、公寓管理服务费生均80元(不含维修费和水电费)。
    6、教学楼、环卫以10.4元/年m2的价格核拨经费。
    二、长沙理工大学后勤社会化改革经验与措施
    长沙理工大学(由电力学院、交通学院、轻工高专合并组建)后勤社会化改革,主要经验:
    1、注册成立有限责任公司,注册资金831万,其中学校参股100万,个人参股731万(其中三个总经理参股180万),学校100万以资产(设备)入股,个人以现金入股。
    2、学校对个人入股实行支持政策,即“买一借一”。个人出一万入股,学校可借给个人一万,借款从工资中扣。
    3、真正建立甲乙方关系,甲方只有一个人代表学校与乙方发生关系,主要任务是合同管理,服务价格管理和质量监控(学校制定了监控条例)。公司与学校是服务与被服务的关系,是资产关系。
    4、对学校的资产公司租赁,实现保值增值。保值,即上交折旧费。增值, 按低于5年以上长期贷款利率2个百分点上交增值费(如学生公寓即按这种方式)。
    5、利弊分析:公司注册后主要好处是机制更灵活,企业自主权更大,职工的主人翁意识更强。不利因素,一是政府税收政策优惠期太短,二是学校资产增值较难,三是水电等提价引起的成本增加问题,四是不利学校投入等问题。
    6、主要发展成就,为学校兴建学生公寓,建设了宾馆,办起了旅行社,包装印刷厂,教育进出口公司等。
    三、南昌大学后勤社会化改革经验与措施
    南昌大学自1999年开始后勤社会化改革,目前正在组织新一轮改革。
    1、今年注册独立法人,4月份提交有关会议讨论。校医院让外部医院托管,附小、附中、幼儿园转变机制。
    2、学校同意饮食服务有15%—17%的纯利润。
    3、公司按学校标准执行岗位津贴。其中部分(前年68%,去年78%)由公司发,其余由各中心自己发。经营结余50%作福利,50%作为发展基金。
    4、干部缴纳上岗风险押金。
    5、学校与后勤公司签订协议,2万元以上的投入由学校出。
    6、后勤向学校贷款付息,建设了10100m2学生公寓,并正准备建设新区公寓。
    7、后勤聘请经济、法律、机电、人文、计算机等方面博士生作公司的高级顾问。
    四、江西师范大学后勤社会化改革经验与措施
    江西师大成立了后勤法人企业:江西师范大学后勤产业发展有限责任公司。
    1、严格内部管理:实行“计件工资制”,如上一次电线杆5元,不上就没有;实行“电话跟踪”,让服务行为都在跟踪之中,引进海尔售后服务的理念。
    2、置之死地而后生:水电中心,后勤集团不再给其发工资,按90%电回收量,85%水回收量回收水电费,收一度电中心收入5分钱,收回一吨水中心得3分钱,实行正负20%奖惩。结果是学校用电正常增长15%左右,但是总电量下降7%,3年时间学校节约电费1000万。
    3、 公司组建中股份设置。要求公司管理人员必须带资金经营,解决激励和责任机制问题。股份额度设置:一般职工0—3万元, 班长1—5万元,主任级3—15万元,中心经理4—25万元,副总经理5—35万元,总经理6—40万元。
    4、企业经营情况,去年公司建筑维修纯收入200万元,公寓管理收入100多万元,集中采购产生的收入100多万元, 酒店收入100多万元,合计达500多万元。前年分红9个点,去年分红15个点,后勤职工收入人均3万元,学校看到了效益,要求增加股份。通过改革,实现了“学校减负,师生受益,后勤职工收入提高”的目标。
    5、学校政策支持是关键。 学校出台的优惠政策主要有以下几个方面:
    ①学校将50万元以下的改造、新建、维修项目全部交给后勤,后勤给学校让利4个百分点。
    ②学校将所有的后勤服务项目全部交给后勤做。
    ③学校决定新区开发,将后勤设施建设全部交给后勤做。
    ④交给后勤的工程项目全部按定额执行,没有定额的由甲乙双方共同研究决定。
    ⑤学校对后勤实行经费包干,按全成本划拨(即职工工资项目全部计算)。
    ⑥提前内退71人全部由学校管理。新进入学校安置人员、学校不强行向公司安排,而是选用。
    五、华中科技大学后勤社会化改革经验与措施
华中科技大学自1998年开始进行后勤社会化改革,实行准企业化管理模式,到去年底实现服务总产值3.5个亿。
    主要经验与措施:
    1、学校领导高度重视,出台明确的支持政策。
    后勤集团所有重大活动,学校一把手亲自参加。并且出台了“三大政策”:即“放水养鱼”——集团所有收入不上交学校,主要用于集团的再发展;“资产养人”——集团使用学校所有资产实行零租赁;“市场养人”——学校把校内服务市场全部交给后勤集团。
    2、大力开发校内服务市场。
    后勤集团围绕学校的服务,广泛开展市场调研与开发。如在校内建设10个超市,年产值达8000多万;打水井建水厂,每年有几十万元纯利润;建集贸市场,投入300多万元,每年利润200多万。同时建立了洗衣房市场、IP市场、物业管理、饮食市场(投入8000万元建设饮食大楼)等。
    3、加强内部管理和机制运作。
    后勤集团建立了严格的内部管理制度和运行机制,各个公司都制定了严格的管理措施,如饮食公司的制度达1000多条,对每个操作环节和操作标准都提出了严格要求,如肉片切多大,每碗排骨放几块等都做了明确规定,质量检查部随时抽查。
    目前后勤集团成立了饮食总公司、商贸总公司、修建与安装总公司、第一物业总公司、第二物业总公司、接待总公司,同时正准备成立发展总公司。管理模式正由高度集中向集中与分散相结合,以分散为主的模式过渡。
    4、高度重视企业文化建设。
    后勤集团团结一致干事业的精神,令学校领导十分感动。从接触、言谈过程中,我们体会到所有人员能主动自觉维护集团形象,集团干部自觉维护总经理形象的精神(通过一个副总经理、一个公司副经理和集团办公室主任),令我们十分感动。通过这些接触,我们感到华中科技大学后勤集团干部素质是高的,干事业的精神是高涨的。同时也感到企业文化建设,受到了高度重视,每个公司都有自己的经营理念,真正形成了以文化为先导的管理机制。
    5、高度重视人才培养与引进工作。
    后勤集团目前有博士生6人、硕士生20多人、本科生300多人,由于收入上有保证,事业上有前途,因而后勤集团显现出了勃勃生机,真正做到了“来的放心,干的顺心,工作安心”。目前后勤集团正在聘任一批大学生充实一线工作岗位。
    六、武汉大学后勤社会化改革经验与措施
    武汉大学由四所学校合并组建新武汉大学。
    后勤集团现有五大公司,两个中心,其中主要特色是分块注册,如注册了武汉武大置业有限责任公司、武汉武大饮品有限责任公司等。
    目前武大后勤集团已走出校园,如物业公司一开始就瞄准校外,饮食公司承接了水利厅的食堂等。

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