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360度考核法在中层干部考核中的运用
发布于2008/2/29 17:15:45  共阅读2374人/次

      该文发表于《领导科学》杂志2007年第19期
      摘 要:360度考核法近年来在实践中得到了广泛的运用,但是由于不少人对该方法的实质缺乏足够的认识,从而导致了实践运用中的诸多问题。本文从360度考核法的基本思想出发,深入探讨该方法的优缺点,并对实践中常见的问题进行分析,为更好地使用这种方法提供参考。
      关键词:360度   中层干部   绩效考核

      干部考核是干部教育与管理中的一项重要工作,中层干部是一个组织、一个单位、一个地区各项社会工作中具有承上启下作用的中坚力量,加强对中层干部的绩效考核,特别是选择科学的方法对中层干部作出正确的评价,以鼓励和鞭策广大干部,是中层干部队伍建设中极其重要的工作。实践中许多单位和部门,对干部考核做过诸多探索,其中360度考核法就是近年来在国内运用越来越多的一种方法。本文拟就在干部考核实践中的一些体会,探讨360度考核法在中层干部考核中运用的若干问题。
      一、360度考核法的含义及其出发点
      360度考核法实质上是一种全方位、多视角考核法。最早被英特尔公司提出并加以运用。其基本原理是:被考核对象的工作是多方面的,工作业绩是多维度的,站在不同的角度观察得出的印象是不同的。因此,为了全面了解和反馈被考核者的工作,考核时要了解被考核者周围一圈人的意见,包括上级领导、中层之间、部属群众、服务对象(业务部门),也包括被考核者自己。这种考核方法在国际知名企业中被广泛运用,在《财富》杂志排出的全球1000家大公司中,百分之九十以上的企业应用了360度考核法。
      使用360度考核法主要基于以下原因:[1]
      上级领导考核,是由于被考核者的直接上级最了解下属职务的性质、工作内容、绩效要求和工作表现,可以通过多种机会和途径考察下属的工作能力和工作态度,因而考核会比较全面、比较权威。但是只有上级领导考核,也会由于直接上级的个人好恶,以及被考核者对上级的单方表现,使考核结果带有主观性,因而不能仅有上级领导考核。
      中层互评,是由于中层之间在工作中的交往与协作机会较多,相互之间能观察到许多真实情况,考核可以获得更多客观、准确的信息。但是由于中层之间工作上存在竞争性,以及工作合作关系的远近不同,互评中公正性和有效性会比较低。因而中层互评也只能做为一个方面的意见。
      部属群众考核,是由于部属群众对中层的工作情况看得最清楚、最了解,因而考核具有发言权。但是部属群众评议能力、观察问题的角度各不相同,同时也容易出现拉票、不敢说真说等现象,所以部属群众的考核也未必都是真实的。
      服务对象(业务部门)考核,是由于服务对象(业务部门)与被考核者业务接触较多,对其工作的态度、服务的效率和质量比较了解,因而具有一定的发言权。但是当服务对象(业务部门),不能全面了解考核对象及考核内容或有求于考核对象时,考核也会有失公正。
      自我考核,是由于自己对自己工作的状态最了解,每个中层领导都能对自己的工作完成情况、完成水平、以及存在的问题进行比较全面的总结。但是若被考核者不能客观反映和展现自己时,就无法让组织知晓真实的自我。
      因此,将上级领导考核、中层互评、部属群众考核、服务对象(业务部门)考核和自我考核有机结合起来,并赋予合适的权重,才能比较全面、比较合理地做出公正的评价。
      二、360度考核法的优缺点
      正确认识360度法的优缺点,是正确运用这种方法的前提。就目前运用这种方法情况看,其优点主要表现为:
      1、避免了单方面考核的局限性和偏面性,特别是打破了单一由上级考核下级的制度,避免了传统考核中容易出现的“晖轮效应”、“个人偏见”、“居中超势”等现象。
      2、可以从不同的角度观察被考核者,了解被考核者在不同的层面和对象面前的表现。
      3、可以鼓励被考核者在工作中注重多方面的利益,协调多方面的关系,关心不同的层面,增强对群众、同行和服务对象(业务部门)的责任心。防止急功近利和过份追求某一方面利益的行为。
      4、有助于被考核者提高多方面的能力。为作为中层领导干部,由于其处理上、下、左、右工作关系的方法手段是不同的,因而有利于促进其全面地发展。
      5、组织通过全方位考核可以获得更丰富的信息,这样也便于了解所有被考核对象的基本工作状态和组织的总体人际环境。
      6、特别是群众参与对自己领导的考核,会激发群众的主人翁意识和积极性,提高群众对组织的忠诚程度。
      但是许多单位和组织在运用360度考核法时,并未达到理想的效果。考核结果,使许多被考核者认为与自己的实际出发并不一样。因此认识360度考核法的缺点,同样是十分重要的。这种方法的不足之处主要有:
      1、参与考核的不同层面,并非都会发表真实的意见,这样就会出现某个考核层面的失真现象。
      2、来自不同考核层面的意见并非都是一致的,有时会相互冲突,这样会导致组织的评价困难。
      3、有时可能出现参与考核者之间、被考核者之间以及相互之间相互串通作弊,即所谓拉票现象,这就会失去公正性。甚至考核会成为职工干部发泄私愤的途径,利用考核“公报私仇”。
      4、考核成本较大,因为如果要对几十个甚至上百个中层干部考核时,就需要大量的考核数据,耗时费力。如果不借用计算机手段,处理数据就变得十分困难。
      5、由于某些层面对被考核者不了解或工作不熟悉,对其评价也很难准确到位。一般当评价者对被评价者不了解时,多选择居中评价,这样诸多被考核者之间很难有明显的差距。
      6、容易导致一个重要的认识和操作误区,即让尽可能多的人参与考核,而不是让最了解的人参加。
      三、360度考核法的常见问题及原因
      360度考核法作为一种全方位的考核方法,在理论上是有效的。然而由于这种方法自身仍然存在着一些缺点,因而如果不能正确运用,同样也达不到预期的目的。国内一些组织特别是一企业中引入360度考核法后,出现了“水土不服”的现象,主要表现在以下几个方面:
      1、不能真实反映实际绩效。组织的主观愿望总想尽可能通过多角度的考核,缩小系统误差,使结果接近真实,但事实上常常越全面系统误差越大,有时甚至不如上级领导单方面考核准确。
      2、会消弱中层的目标意识。由于360度考核法使中层感到哪个层面都要维持好关系,于是他们会逐步认识到“重要的不是你做什么,而是你做事的方式”,这样很容易得出结论:目标不是最重要的,而关系才能最重要的。
      3、不利于培养有个性的人才。在360度考核中,如果操作不好,常常出现这样的结果,即“老好人”得分往往最靠前,而那些真正想做事,敢于批评,敢于承担责任,勇于改革和创新的人,往往难得高分。这就会形成一种不健康的思想氛围。
      4、会遭到考核对象的抵触。当考核结果不能反映真实情况时,对那些工作好但得分低的人是一种很大的打击,甚至会造成考核者与被考核者的关系紧张,从而给组织造成不利影响。
      造成考核效果不佳的主要原因有以下几个方面:[2]
      1、对360度考核法的精髓认识不足。与其说360度考核法是一种考核方法,不如说它是一种考核理念。如果不了解其深刻的管理思想,仅仅只模仿具体的操作技术,就很难结合不同组织的特点,而灵活有效地运用这种方法。
      2、缺少正确的关系理念导向。在一个组织中,每个人都处在这个组织所形成的关系网络的一个节点上,上级与中层、中层与基层、中层之间、中层与外部业务部门之间,都是什么样的关系,怎样认识并宣传这种关系,怎样客观地评价一个人等,在一个组织中是一件十分重要的事情。如果不能形成一种正确的关系理念导向,广泛宣传,并形成一种良好的考核思想基础,考核工作就难以健康进行。
      3、考核范围选择不当。理论上讲参与考核的人越多,系统误差就越少,考核会越全面,但是如果盲目追求全面就会适得其反。比如所选择的考核者对被考核者不了解或了解甚少,那么他就不可能准确地评价考核对象。
      4、考核指标设计不合理。一般来讲考核指标方面存在的问题,并不是指标不全面或不能全面反映考核对象,主要是这些指标并非每一个考核者都熟悉都能把握的,由于每一个考核指标,都需要每一个层面的每个考核者打分,如果当他不熟悉或无法把握时,就会敷衍行事,甚至凭个人喜好填写,或不填写,从而造成系统误差。
      5、权重分配不合理。360度考核法设计的是一个指标体系,每一个指标反映的是考核对象一个方面的情况,如果要综合反映一个人时,不同的指标应有不同的权重。同时对考核对象进行考核的360度的各个层面的重要程度也是不一样的,因而也应有不同的权重。在设计考核方案时,这两个方面的权重都要合理,如果权重设计的好,可以减轻和缩小系统误差,否则就会加大系统误差。
      四、360度考核法的有效运用
360度考核法在实践中遇到的各种问题,并不是这种方法本身的问题,而是操作过程中的问题引起的,为了避免这些问题的出现,本文提出以下解决思路:
      1、正确理解360度考核法的精髓
      360度考核法总的思想是全方位、多视角对考核对象进行考核,但是这种全方位、多视角并非“越全越好、越多越好”,360度考核法不等于360度考核,如果把握不准或难以操作,宁肯搞90度、180度、270度考核,也决不要搞一刀切。
      2、建设健康的组织文化
      360度考核法有效运用的一个重要前提是有健康的组织文化。在组织中主要领导要能有效地倡导科学的发展观、正确的政绩观和鲜明的荣辱观;要能有效地构建积极的人际关系和竞争氛围;要树立正气,打击歪风邪气,反对投机钻营,反对攀龙附凤,反对不正当竞争;要广泛宣传领导干部的公仆意识、服务意识、大局意识、公正意识和责任意识;要形成让干部想干事、能干事、能干成事的舆论氛围;要创造一种让干部敢于改革、敢于创新、敢于与错误倾向和不良习气斗争的思想环境;要形成能够客观评价个人的组织文化。
      3、选择适当的考核范围
      如何选择参加考核的人员范围极为重要,理论上讲选择的范围越大越好,而实际上是选择的越准确越好。所谓准确是指选择最了解考核对象,最具有评价能力的人。由于熟悉考核对象的人是一定的,如果选择的范围超出了这个范围,不权考核的成本会加大,边际效应会降低,系统误差会加大。因此,在实际操作中,要选择与考核对象的工作密切相关的人来进行考核,如管理学中提出的“二八原则”,选择大约20%的人即可以反映考核对象的总体情况。为此,选择考核者时就遵循以下原则:一是工作关系密切的原则,即考核者与被考核者有经常的密切的工作接触,对其各方面的情况都比较了解;二是工作关系重要性原则,即考核者与被考核者的关系对组织的整体工作具有重要影响;三是工作成果重要性原则,即被考核的工作成果,对考核者具有重要的影响,因而考核者非常重视被考核者的工作好坏。只有按这样的原则选择出来的考核者,才能够并且愿意对考核对象进行认真的考核。
      4、设计合适的考核内容
      360度考核法的基本方法是向不同的考核层面提供一组指标,通过不同层面的考核者判断、思考、打分,将每一个层面对不同指标的打分进行加权平均,然后再将不同层面的分数再进行加权平均,最后得出某一考核对象的考核分数。在这过程中,有三个问题要特别注意:一是所有层面的考核内容都要选择主要指标,要能突出和准确地反映问题。次要指标没有必要列出来,指标体系要相对精简,不要太长太复杂;二是对不同层面由于其关注点不同,因而要选择不同的观测点,设置不同的指标体系;三是所有指标的描述必须有确切的含义,让大家易于判断、易于打分。所以考核指标分层设计、把握重点、描述准确是有效考核的基本要求。
      5、确定合理的分数权重
      360度考核法中存在着两个权重,一是指标权重,即指标的重要程度不同,给予确定不同的权重;二是考核者权重,即不同的考核层面应设置不同的权重。对于前者主要看组织最强调什么和服务对象最需要什么,根据组织的一贯要求和组织文化,将指标排序,排在前面的权重高,排在后面的权重低。如对某一服务部门有关服务情况的考核,可以设置服务态度、服务及时性、服务质量等二级指标,若在这种服务关系中,服务对象特别重视服务的及时性,那么可以按服务及时性0.5、服务质量 0.3、服务态度0.2这样确定权重;对于后者主要看一个组织中民主基础,各层面人员的基本素养等情况。一般来讲,上级领导的权重要高,但必须是上级领导能一视同仁;中层互评一般不宜权重过大,但如果中层人数不多,素质较高,竞争性不强的话,也可以适当提高;下属群众,如果民主基础较好,评议能力较强,素质较高,也可以确定较高的比重,否则比重也不亦过高。
      6、做好保密工作
      360度考核法,主要是由考核者对被考核者就考核指标体系进行打分,如果参加考核的人员打分情况外泄,可能会在相关人员中引起矛盾或纠纷。如果参加考核的人对保密工作不放心,就会影响他们的打分和判断,这样考核结果就会失真。因此考核工作十分重要,组织在对中层干部考核时要制定相应的保密制度和有效的保密措施。
      7、360度考核法的完善
      360度考核法在实践中应不断完善。根据笔者的实践经验和观察,360度考核法在操作中不可避免地会引导人们重视各种关系的建立,而削弱了对一些重要的刚性指标的追求,这对组织的发展是不利的。为此在完善360度考核法时,可以将一些特别重要的刚性指标移出到考核指标体系之外,这些指标不需要任何层面的评价,达到就是达到,没有达到就是没有达到,达到就加相应的分,没有达到就减相应的分。这样就形成了“总分=综合评价分±附加分”这样一种计算分数办法,其中“综合评价分”就是360度考核法得出的分数,“附加分”就是一些特别重要的刚性指标完成情况的分数。这样既体现了各个层面的综合评价,也体现了组织对重要指标的把握和宣扬。

参考文献
      [1][台湾]王忠宗.目标管理与绩效考核[M].广州:广东经济出版社,2002.
      [2]赵洪俊.中国领导人才能力测评技术参考手册[M].北京:新华出版社

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